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各大企业, 无论是像海尔这样的国企精英, 还是像伊莱克斯、西门子这样的外企，都将培养高素质的研发项目经理作为企业研发管理的核心工作。在企业的产品研制过程中，项目经理(或称项目负责人)是一个不可或缺的角色。
管理学上，对于项目经理的定义不完全一样，但本质上基本一致。一般来说，项目经理是项目组的组织者与决策者，领导项目组成员向项目的目标努力并相应开展项目组活动，同时对项目组的内部事务有一定的决策权力。在研发项目进行中，能否圆满的完成项目目标，重点是人员，而不是程序和技术。当技术创新日益得到人们的重视时，产品中研发中的人本因素也慢慢的变重要。程序和技术仅仅是协助人员工作的工具。他们是产品研制项目的核心人物，也是项目成功的关键。
在组织架构中，还有另外一个类似的职位是领导(本文的领导指的是部门行政职位上的领导)。斯蒂芬?罗宾斯给领导职能的定义是：“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导(Leading)功能。当管理者激励下属，指导别人的活动选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作”。也就是说，当管理者拥有对下属的领导(Leading)职能时，他就成为这些下属的领导(Leader)。
1、目标不同。研发项目经理的目标是领导成员为实现某一个具体的研发项目而努力，所有的计划、组织、领导、控制都围绕研发项目开展;而领导的目标则是领导部门成员，保证部门的职能与企业的目标达到一致。
2、管理性质不同。研发项目经理是属于研发管理中项目管理者，所有管理活动都以项目为前提;领导则是组织机构管理层次中的成员，偏重于行政管理，拥有监督项目进度的权力，可以撤换项目经理，一般不能直接干涉项目的进行。
3、 技能要求不同。在管理者的几个基本技能要求中，研发项目经理重要的是技术技能，必须有专业的技术能力，才能更好地对项目进程来管理和决策。而领导更重要的是人际技能及概念技能，并不十分需要很强的专业技能，因为领导的本质是领导他人并通过他人来实现组织目标。
4、职位稳定性不同。研发项目经理职位随项目的开展而产生，也随着项目的完成而消失。而领导则是相对来说比较稳定的，不受项目的影响。
5、所领导的下属不同。研发项目经理领导的下属是从各个有关部门抽调而来，并不一定是本部门的员工。同时下属也不是固定不变的，各个部门的人员根据项目内容的特点而集中，不同的项目由不同的人员构成。对于部门领导而言，下属则有一定的稳定性。
研发项目经理和领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。
然而，许多的企业往往忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研制项目中，领导也是项目经理。本人曾在多家企业中从事产品研制工作，对此有深切的体会：对于一的项目，项目经理是本科室的科长;重要
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